Zorgondernemingen hebben een hoge familiecultuur. Ze zijn naar binnen gekeerd, mensgericht en vragen een hoge mate van flexibiliteit van de mensen die er werken. Volgens het model (1981) van de Concurrerende Waarden van Quinn. Eén van de meest gebruikte managementmodellen om organisatieculturen mee te typeren.
In een organisatie met een hoge familiecultuur zijn mensen erg gericht op elkaar en op de goedkeuring van elkaar. En daarmee sterk conflictmijdend.
Werken in de Zorg vraagt een hoge mate van flexibiliteit. Flexibiliteit creëert afhankelijkheid. Je moet voortdurend met elkaar overleggen. Openvallende diensten, onbegrepen gedrag van cliënten, boze of betrokken familieleden. Op de werkvloer in de Zorg doen zich dagelijks tal van onverwachte situaties voor die om een acute oplossing vragen. Veel meer dan bijvoorbeeld bij gemeenten of in het onderwijs. Ook organisaties met een hoge familiecultuur.
Zorgondernemingen hebben ook een sterke familiecultuur omdat onze cliënten er een groot deel van de week of permanent verblijven. En daarmee ook hun families.
Ook medewerkers wonen vaak op korte afstand van hun werk. Wat betekent dat veel medewerkers elkaar ook buiten het werk om kennen. En niet zelden ook familie (eerste- of tweedegraads) van elkaar zijn. Ons-kent-ons ligt op de loer.
De hoge familiecultuur die er heerst maakt werken in de Zorg potentieel zeer risicovol. De afhankelijkheid van de goedkeuring van anderen maakt dat de omgang met cliënten en collega’s gemakkelijk grenzeloos kan worden. En daarmee ook grensoverschrijdend. Iedere zorgondernemer kent hier voorbeelden van.
Een hoge familiecultuur is naar binnen gericht. Dat wil zeggen men is veel bezig met elkaar. En daarmee ook met wat men van elkaar vindt. Er is een hoge sociale druk. En een grote wederzijdse afhankelijkheid. Ook wel codependency genoemd. Dat maakt het zo lastig met elkaar van inzicht te verschillen. Je kunt vaak maar beter meegaan in de mening van de grote groep. Dat maakt de omgang met elkaar zoveel gemakkelijker. Denken we. En als we al eens een ander gezichtspunt hebben, houden we dat wijselijk voor ons. Maar zo werkt het natuurlijk niet. Want dat wat je voelt, vindt en wilt is er tóch.
Conflicten als je ze al herkent bespreekbaar maken is lastig. Ook al omdat er om conflicten op te lossen vaak meer nodig is dan een luisterend oor, begrip en inlevingsvermogen. Conflicten oplossen is maatwerk. Waar je in de ene situatie voorzichtig te werk moet gaan. Vraagt een andere situatie soms om een directe en harde aanpak. Dat vergt een hoge mate van intuïtie voor wat nodig is. Een vaardigheid die ontwikkeld en begrepen moet worden.
Mensen uit de Zorg zijn zelf vaak zorg tekort gekomen. Dat maakt ze extra bevattelijk voor afhankelijkheidsgedrag in hun relaties. Ook op de werkvloer. Zorgmedewerkers kiezen niet voor niets voor de Zorg. Ze halen hun eigenwaarde vaak uit het helpen van anderen. En daarmee uit het verkrijgen van de goedkeuring van anderen. Van hun cliënten en families. Maar ook uit de goedkeuring van hun managers en collega’s.
Daarom is het juist voor zorgprofessionals zo belangrijk dat er aandacht is voor de situaties waarin zij in hun leven en in hun werk terechtkomen. Het personeelstekort in de Zorg is zeker terug te voeren op een laag gevoel van eigenwaarde bij medewerkers. Op hoe ze tegen zichzelf aankijken. Hoe er van buitenaf naar de beroepsgroep wordt gekeken.
Aan de slag gaan met de conflictueuze werkvloer is een avontuur dat je snel inzicht geeft waar jouw zorgonderneming werkt. En waar niet. Als jij als zorgondernemer leert om op een andere manier naar jezelf en naar jouw mensen te kijken dan boek je snel resultaat. Conflicten lossen als sneeuw voor de zon op. Het afwijzen van verantwoordelijkheid stopt. Iedereen gaat weer voor het beste resultaat. Veiligheid en vertrouwen. Nieuwe beslissingen en werkafspraken die leiden tot een zichtbaar resultaat.